Плох тот сотрудник, который не мечтает стать руководителем, но когда ты добираешься до менеджерской позиции, то понимаешь, что это не работа, а вечное решение проблем.
Складывается впечатление, что все возможные проблемы в компании так или иначе принесут для решения именно тебе. Можно, конечно, решать проблему делегированием полномочий, прописывать бизнес-процессы и регламенты, но основная миссия лидера — это устранять препятствия на пути развития организации.
Так получается, что и само понятие «проблема» появляется тогда, когда есть препятствие между текущим положением и целью, и когда нет понимания, как устранить эту помеху. Так что, раз дорос до руководящей позиции или только собираешься, то ничего не поделать, нужно оттачивать свое мастерство в решении проблем, да и в личной жизни этот навык становится все более необходимым.
Как бы нам ни хотелось, но в реальности наши возможности не безграничны. Невозможность контролировать свое будущее вызывает тревожность, которую мы пытаемся устранить попыткой контролировать как можно больше в своей жизни.
Природное лидерство часто сопровождается повышенным желанием контролировать свою жизнь, а также жизнь вокруг себя.
К сожалению, даже самое лучшее лакомство в больших дозировках может стать ядом, так и базовая потребность в безопасности, выражающаяся в желании управлять своей судьбой, может перерасти в психологическую проблему под названием «всемогущий контроль».
Иногда можно просто задуматься и увеличить уровень неопределенности, немного больше внимания уделять простой случайности, которую мы не можем никак контролировать.
Человек в ходе эволюции получил очень много возможностей, которых нет у других видов, но, к сожалению, не получил возможности прогнозировать. Да, мы умеем предвосхищать, предвидеть какие-то события, но это касается только того, что произойдет буквально здесь и сейчас.
Например, мы можем легко догадаться, какое будет произнесено следующее слово. За рулем мы можем по каким-то еле уловимым признакам заметить машину, от которой можно ждать неприятностей. Мы легко чувствуем агрессию и опасность. Эти все навыки были нужны для выживания, для нахождения пропитания, крова, убежища, продолжения рода, но для выживания не нужно было прогнозировать то, что произойдет следующим летом. Какая разница, что будет через месяц, если сейчас зазеваешься, то легко можно быть съеденным тигром.
Последние несколько столетий стало важно понимать и прогнозировать свое ближайшее будущее, но эволюция так быстро не работает. Да, мы продолжаем разрабатывать и совершенствовать технологии планирования и прогнозирования, но в большинстве случаев простая статистическая экстраполяция дает лучший результат, нежели прогноз ведущего эксперта.
Когда сталкиваетесь с проблемой, разрывом между текущим положением и прогнозируемым, то решать нужно в комплексе — пересмотреть прогноз и только потом искать решение.
Некоторые задачи просто не решаемы по определению. Есть классический пример с шахматами. Представьте шахматную доску. В ней 64 клетки, которые можно закрыть 32 фишками от домино. Теперь представьте, что две крайние белые клетки по концам доски удалили. Можно ли закрыть доску 31 фишкой домино?
Получилось? Задача кажется вполне решаемой, но как бы вы ни пытались — ничего не получится. Если абстрагироваться и попробовать рассмотреть задачу под новым углом, то можно заметить, что каждая фишка домино закрывает как белую, так и черную клетку на доске. Следовательно, если мы убрали две белых клетки, то по определению не получится разместить на доске 31 фишку, только 30. Так как одной фишке не достанется черной клетки. Сложное объяснение? Хорошо, а если такой пример.
В некоторой деревне есть 32 холостяка и 32 молодые девушки. Свахе удалось совершить чудо, и она устроила 32 пары, но во время празднования помолвки в деревне произошла драка, и 2 молодых парня погибли. Вопрос: сможет ли сваха организовать 31 гетеросексуальную пару сейчас? Ответ очевиден, что нет, если выбыло 2 молодых человека, то 32 пары уже никак не получится.
Точно так же перед решением какой-то новой и сложной задачи можно покрутить в голове и попробовать понять, а данная задача решаема в принципе?
Макс Вертгеймер в 1910-х годах занимался исследованием нашего восприятия и впервые предложил концепцию Гештальт. Сейчас этот термин используется в основном в контексте психотерапии, хотя изначально был разработан во время экспериментальных исследований восприятия движения.
Сам термин Гештальт в переводе с немецкого обозначает формирование объекта (целостное восприятие объекта), и сама концепция обозначает, что целое отличается от суммы частностей.
Объектами исследований Макса и его учеников были способности человека догадываться и дополнять необходимые детали до формирования четкой картины. В дальнейшем эта техника, возникшая в результате анализа восприятия нечетких визуальных образов, стала применяться для решения проблем, как техника продуктивного мышления, направленная на решение задач.
Гештальтподход для решения проблем состоит в том, что решение проблемы зависит от того, как проблема представлена в голове у человека. Следовательно, если решение не находится, то нужно переформулировать проблему.
Данная техника демонстрирует, как реструктуризация мысленного образа решаемой задачи приводит к проницательности, способности разобраться в сути проблемы и найти требуемое решение.
Как-то, будучи руководителем проекта по внедрению корпоративной финансовой системы, я столкнулся с проблемой, что подошли сроки сдачи отчетности, а система не готова. Частично это было вызвано саботажем работников бухгалтерии, частично ошибками при внедрении системы.
Но скандал разразился грандиозный, и никак не представлялось возможным ввести все данные в систему, выверить и успеть сдать отчетность в срок. Финансовая служба, грамотно расставив ловушку и подготовив «убойные доказательства» вины команды внедрения, организовала совещание на уровне председателя правления данной компании.
Выслушав все аргументы и дождавшись свой очереди, я внезапно предложил решить сейчас данную проблему путем приглашения аудиторской компании с кучей девочек-операторов для составления бумажной отчетности. Это решение позволяло сдать отчетность в срок, выверить данные для ввода остатков в систему и в итоге запустить новую программу, а самое главное — показать собственнику, что было бы желание решать проблему, то решение давно бы нашли. А так как было желание найти виноватых, то поэтому и докатились до этой катастрофы.
Во время совещания, когда все стороны излагали свои доказательства моей вины, я вдруг задумался о проблеме в общем. Не как о проблеме руководителя ИТ-проектов, не как о проблеме внедрения системы, а о проблеме буквально как она декларировалась — сдать вовремя достоверную отчетность. Соответственно, решение нашлось моментально, да оно было очевидно в такой формулировке задачи, и это решение одновременно устраняло и другие препятствия.
Основная идея Гештальтподхода и есть рассмотреть целостно проблему, найти ее границы и тогда найдется решение.
Первое, чему учат менеджера проектов, — это раскладывать цели на составляющие. Данный подход, наверное, можно назвать классическим в бизнес-практике. Сначала мы анализируем текущее состояние, потом желаемое, и ищем пути достижения этого желаемого состояния. Обычно решение состоит из нескольких промежуточных целей, для которых уже легче подобрать решение.
Есть такая поговорка: если нельзя съесть слона целиком, то можно его съесть по частям.
Вариантов декомпозиции существует множество, это:
- диаграмма причинно-следственных связей (fishbone diagram),
- обычная иерархическая структура целей (tree diagram),
- ментальные карты (mind map) и системные диаграммы (balancing loop, reinforcing loop),
- многие другие техники, с которыми вы наверняка сталкивались, а скорее всего и использовали.
Исходя из своего личного опыта, я бы порекомендовал использовать технику «набегающей волны», когда общая структура прописывается достаточно схематично, отмечая только ключевые и важные вехи, а детально прорабатывается только текущая часть проекта. Если провести аналогию, это как планировать свой маршрут в крупном городе. Изначально приблизительно представляем, каким маршрутом мы планируем двигаться, сколько это обычно занимает времени, и какие ресурсы потребуются. По ходу движения всегда происходят изменения от незначительных до кардинальных, и приходится пересматривать вплоть до основных целей проекта.
Для проектов с маленьким уровнем неопределенности и с большим наработанным опытом и технологией можно делать глубоко детализированные планы, например, как строительная документация. Но даже и такие хорошо отработанные и проекты требуют периодически уточнений и дополнений.
Данная техника хорошо применима для решения однотипных задач с умеренным уровнем неопределенности. Чем больше наработанного опыта, тем лучше работает эта техника и легче решаются проблемы.
Когда задача перед вами совсем новая, с которой еще ни разу не сталкивались, то самый лучший способ - это попробовать найти подходящий аналог. Подходящий пример не обязательно должен быть из абсолютно похожей категории. Можно использовать аналоги разного уровня приближения.
В моей личной практике был как-то следующий случай. Я вел проект по переходу с бизнес-модели оптовой торговли на агентскую модель продаж. Если раньше мой заказчик раз в год составлял планы продаж, уточнял планы производства, собирал предоплаты, импортировал, растаможивал и поставлял в торговые сети крупными партиями бытовую технику. То сейчас идея была в том, что в торговых сетях будут представлены образцы техники, которые находятся в собственности у производителя, а когда приходит клиент, то продавец в магазине принимает заказ, а техника фактически отгружается напрямую со склада производителя клиенту домой.
Одна из проблем возникла с получением денег с розничных клиентов. Во многих странах мира эта проблема была решена крайне просто - в розничных сетях были терминалы приема платежей с кредитных карт непосредственно на счет производителя, минуя расчетный счет магазина. Розничная точка в данном случае выступала как агент и получала комиссионные за проданные товары в конце месяца от производителя.
В России же возникла проблема как с огромным количеством торговых точек, так и с проблемой выдачи кассового чека помимо чека терминала приема кредитных карт и т.д. Мы потратили огромное количество времени на совещания, запрашивали отзывы юристов и аудиторов, но решение не находилось, а ситуация только усложнялась. Или нужно было отказаться от наличных, или требовалось по совместительству нанимать к себе на работу продавцов в магазинах, или печатать чеки на складе, как делают многие интернет-магазины, но тогда что давать клиенту в торговой точке, когда он вносит деньги?
В какой-то момент, я стоял на кассе в супермаркете и ждал своей очереди. Покупатель передо мной оплатил свои покупки и попросил сдачу положить на счет его мобильного оператора.
И вдруг меня осенило — это же точь-в-точь мой пример. Розничная точка берет с клиента деньги за свои товары и одновременно выступает агентом по приему платежей в пользу сотового оператора. Я оплатил свои покупки, положил немного денег на свой телефон, взял чеки. Дома поискал в интернете примерные схемы агентских договоров по приему платежей за сотовую связь. Позвонил знакомым, уточнил еще нюансы, и на следующий день на совещании я торжественно положил на стол два чека: один за продукты, другой с оплатой денег за телефон и попросил найти отличия от нашей проблемы.
Когда все сошлись на том, что это аналогичная проблема, то я выложил найденные примеры, мы еще раз все обсудили и решили поручить финансовому департаменту разработать совместно с юристами наши договора. Все, к данной проблеме мы больше не возвращались.
Как следует из определения проблемы, данное в начале статьи, проблема существует тогда, когда есть препятствия и нет понимания, как их устранить. В данном случае решение найдено, и устранение препятствий с приемом платежей стало не проблемой, а обычным техническим вопросом.
Есть руководители, которые как только сталкиваются с новой задачей, то первым делом начинают искать экспертов и собирать разные мнения.
Данный способ имеет свои существенные преимущества. Опытный гроссмейстер может моментально оценить шахматную партию и предложить стратегию, до которой новичку будет ой как сложно самому догадаться. Но тут есть интересный момент. Если фигуры на шахматной доске расположить хаотично, а не как результат какой-то прерванной партии, то результаты эксперта и новичка сравняются.
Причина простая - так устроена наша память. У опытного шахматиста сформировалось огромное количество игровых ситуаций в его долгосрочной памяти, и, как только он смотрит на доску, его мозг пытается подобрать из готовых шаблонов лучшее решение. Это все происходит автоматически и очень быстро. Кажется, что у человека уже настолько отработано профессиональное чутье и интуиция, а на самом деле это простое узнавание, подсознательное сопоставление с накопленными в памяти шаблонами. А если ситуацию не удалось опознать, то все преимущества сразу теряются, и новичок и эксперт становятся практически в равных условиях при решении такой задачи.
Еще одним минусом экспертного подхода к решению проблем является иллюзия умения. Одна из отличительных потребностей человека - понимать причину происходящего. Мы всегда пытаемся найти закономерность между действиями и результатом. Так построено наше обучение, может благодаря этой способности человеческая эволюция зашла так далеко от остального живого мира.
Иногда эта способность дает сбои. Закономерность может быть или очень слабая или отсутствовать вообще, но если человек потратил достаточно много сил на познание и понимание этого процесса, то у него складывается иллюзия умения.
Мы же оцениваем себя чаще всего не по результату, который получили, а по затратам, которые были потрачены на получение результата. Запретный плод потому и сладок, так как потребовалось очень много сил, чтобы его заполучить.
Если провести объективный анализ результатов астрологии, гомеопатии, или прогнозы экспертов фондовых рынков, да просто политических экспертов — в большинстве случаев не будет статистически значимой закономерности между экспертностью и результативностью специалиста.
Иллюзия умения может сформироваться и в прикладных и достаточно измеримых областях, например, в маркетинге. Работая в крупной компании, с хорошим брендом, с большими бюджетами, все это начинает восприниматься как базовый уровень, т.е. отбрасываться как само собой разумеющееся, и в данном случае опытный эксперт-маркетолог начинает уделять огромное внимание тому, на чем сфокусирована его собственная работа. Если взять такого эксперта, у которого очень хороший опыт, профильное образование, куча грандиозных проектов за плечами и поставить на какой-то новый стартап, то может оказаться, что весь его багаж знаний только мешает работать в новых условиях.
Как-то я занимался развитием одной вновь создаваемой рознично-сервисной сети, и нужно было решить основную проблему — в одну из точек никак не шли клиенты. Вроде местоположение было хорошим. Товар актуальным, уровень сервиса нормальным, цены вполне конкурентоспособные. Учитывая, что розница работала по выходным, то иногда совещания проводились в субботу.
На одно из таких совещаний мне пришлось взять с собой 10-летнего сына, так как он просился со мной, и дома ему было скучно. Пока мы совещались, ребенок сидел играл за компьютером, и это явно было ему не интересно. Мы с управляющим и маркетологом обсудили все, что только можно — и цены, и скидки, и акции. Когда мы ехали с ребенком домой, он спросил: «Пап, а я не понял, что вы обсуждали, что мало клиентов? Да они просто не знают, что ваш центр открылся, вы бы просто в почтовые ящики бы разложили рекламу. Люди узнают, что им близко и удобно и придут».
Смешно сказать, а про это-то мы и забыли. Просто опыт работы в глобальных компаниях не предполагал такую простую локальную рекламную стратегию как оповещение соседей.
Нестандартное мышление очень полезно при решении нетривиальных задач. Вся индустрия стартапов построена на креативности. Миллионы людей мечтают придумать что-то такое необычное, что станет основой для нового хорошего бизнеса.
Регулярно так и происходит, необычные наблюдения, неожиданная комбинация каких-то продуктов или перенос опыта из одной индустрии в абсолютно другую может дать очень хороший результат.
Я уже не помню, кто первый придумал фасовать гренки в пакетики как чипсы, как закуску к пиву, но лет 20 назад это вызвало фурор на рынке. Вроде бы такая привычная в советские времена еда как гренки, соленые и расфасованные как чипсы или орешки, оказались абсолютно новым и востребованным на рынке продуктом.
Есть очень хороший пример неожиданного переноса одного опыта на другую область. Автомеханик из Аргентины Джордж Одон (Jorge Odon) заинтересовался способом, как достать пробку из бутылки. Есть такой интересный способ — взять полиэтиленовый пакет, пропустить его в горлышко бутылки, поймать этим пакетом пробку и вместе вытащить из бутылки. В какой-то момент ему пришла в голову идея, что таким способом можно помочь женщинам избежать кесарева сечения во время родов, когда плод расположен неправильно. Он достаточно долго экспериментировал у себя на кухне используя кувшин и резиновую куклу вместо плода, но, в конце концов, смог придумать и запатентовать устройство, облегчающее роды.
Достаточно часто в гонке креативности уделяется слишком много внимания оригинальности в ущерб функциональности. Оригинальным быть просто, достаточно совместить несовместимое или случайным образом соединить разные компоненты, но задача-то — не просто удивить публику, а предложить что-то реально полезное и востребованное.
Мир стартапов так устроен, что пытаются очень многие, а со временем остаются только те, кто смог предложить что-то по-настоящему полезное.
Вы, наверное, замечали, что многие творческие личности, писатели, художники, артисты, которые делают по-настоящему что-то креативное, выглядят, ну скажем, специфично, такое впечатление, что у них не все дома. Ученые проводили исследование и обнаружили, что у многих креативных людей чаще наблюдаются легкие формы психиатрических расстройств. Это может быть и шизотипическое расстройство, и легкая форма биполярного расстройства, да или просто злоупотребление алкоголем или психоактивными веществами.
Причина оказалась вполне логичной. У многих из этих людей хуже работают механизмы латентного торможения (latent inhibition), и если у абсолютно нормального человека мозг не достанет из памяти примеры, которые прямо не относятся к данной категории, то у очень креативного человека фильтры намного шире, подсознание может предложить намного более широкий и неожиданный набор подходящих шаблонов.
Так что если вам приходится достаточно часто решать неожиданные задачи, то не увольняйте сразу людей с небольшими странностями, они могут быть полезными.
Только не нужно путать фриков, которые кичатся своей оригинальностью, и реально нестандартно мыслящих людей.
Как говорила главная героиня фильма «Унесенные ветром» — «подумаю над этим завтра». Данный способ хоть и не описывается в книгах, но фактически является вершиной мастерства топ-менеджеров и политиков. Как искусно они могут затягивать и не решать задачу?! И в этом есть свой здравый смысл.
Иногда нужно просто немного отдохнуть, переспать с проблемой, пережить какое-то время, и решение придет само. Если вопрос важный, то он продолжает крутиться в фоновом режиме в подсознании, и как только появится какой-то стимул, который натолкнет на нужную мысль, то и решение сразу же появится. При выборе между плохим вариантом и очень плохим иногда полезно не пороть горячку, а обождать. Даже если решение не нашлось, то оно может само отпасть как не актуальное, — или ишак сдохнет или падишах — верно рассудил Ходжа Насреддин.
Достаточно часто со временем меняются исходные данные, и трансформируется сама задача, а в новом варианте задача решается легко и просто. Можно назвать это оппортунистическим подходом, т.е. держим цель в голове, и как только открывается возможность (opportunity), то сразу начинаем действовать. С возрастом проходит импульсивность, появляется больше выдержки и понимания, что иногда не обязательно стучаться в закрытую дверь, иногда нужно просто подождать, когда кто-то будет выходить, дверь откроется и можно будет войти. Да и просто для решения некоторых задач требуется время, даже если вы все сделали правильно и выбрали самое лучшее решение, то между действием и результатом может быть естественная задержка. Между тем как в землю попали семена и появились ростки проходит время, если сделано все правильно, то нужно просто подождать, и все взойдет. Попытка ускорить достижение результата в некоторых случаях может привести к нерациональному расходу ресурсов или даже к отмене результата. Например, если пытаться усиленно поливать семена, чтобы они быстрей взошли, то они вообще могут не взойти.
Вспомните свою текущую проблему и попробуйте подобрать лучшее решение из предложенных в данной статье.
Если нет бизнес-задачи, вспомните что-то из личных проблем: поиск работы, спутника жизни, покупка машины, квартиры и т.д.
Возьмите шесть пустых листов, на каждой странице выпишите один из способов:
- Гештальт — переформулировать, рестуктуризировать проблему, рассматривая ее в целом;
- Декомпозиция целей — разбить большую цель на промежуточные составляющие;
- Абстракция — найти аналогичную проблему и ее решение и попробовать применить в этом случае;
- Эксперты — «помощь зала»;
- Креативный подход — попросить помочь своего «странного» друга;
- «Подвесить» проблему — «подумаю над этим завтра».
Когда все шесть страниц будут заполнены вариантами решения, посмотрите еще раз и выберите тот, который нравится больше всего. Получилось?
Нет, тогда может вы забыли про пункт №0 - а почему вы решили, что данная проблема вообще решаема.опубликовано econet.ru
Автор: Арье Готсданкер
А ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ ОБ ЭТОМ?